Der er noget mærkeligt ved den måde, kommuner taler om økonomi på, når det strammer til. Først kommer meldingen om merforbrug. Så kommer listen over besparelser. Og på den liste står der næsten altid det samme: åbningstider i daginstitutioner, normeringer i ældreplejen, rengøring på skolerne, tilskud til foreningslivet.
Sjældent står der: direktørlønninger.
Næsten aldrig står der: markedsføringsbudgetter i de kommercielle datterselskaber.
Og stort set aldrig står der: chefstillinger i de attraktioner, kulturhuse og eventselskaber, som kommunen driver ved siden af kernevelfærden.
Middelfart Kommune forventer i år et merforbrug på 36,3 millioner kroner på Social- og Sundhedsudvalgets område og 21,4 millioner kroner på Børn-, Kultur- og Fritidsudvalgets område. Tilsammen knap 58 millioner kroner. Årsagerne er velkendte: stigende udgifter til anbringelser, dyrere botilbud, flere børn med behov for specialiseret skoletilbud. Det er kernevelfærd, og det er her smerten mærkes.
Men det er også her, diskussionen stopper.
Spørgsmålet ingen stiller er, hvorfor en kommune med økonomisk pres fastholder et parallelt univers af kommercielle enheder, hvor løn- og driftsniveauet ligner privat sektor, men uden samme krav til bundlinje. Bridgewalking Lillebælt. Brobygning Middelfart. Klimafolkemødet. KulturØen. Turistorganisationer, eventselskaber, besøgscentre. Hver for sig ikke store tal. Samlet set en ikke uvæsentlig post på kommunens konto.
Når en privat virksomhed kommer i økonomisk modvind, begynder man øverst. Man kigger på ledelseslag. På repræsentation. På markedsføringsbudgetter. På konsulentforbrug. Det er ikke, fordi topløn er årsagen til krisen. Det er, fordi det er det signal, der sendes indad og udad: vi tager det alvorligt, også hvor det er ubehageligt.
Den samme logik findes ikke i kommunal budgetlægning. Her tages besparelserne nedefra. En SOSU-assistent mister et aftenhold. En skoleleder får besked om at finde 200.000 kroner. En daginstitution skal klare sig med færre hænder. Mens en kommerciel attraktion fortsætter med tre millioner kroner i årligt markedsføringsbudget og en direktør på en million.
Det er ikke nødvendigvis et spørgsmål om, at alle lønninger er for høje, eller at al markedsføring er spild. Det er et spørgsmål om rækkefølge. Om rimelighed. Om at den byrde, der lægges på kernevelfærden, også bør lægges på de kommercielle grene, før man beder en sygeplejerske tage endnu en vagt.
Ingen ville finde det urimeligt i en privat virksomhed. Men fordi de kommunale datterselskaber er organiseret som selvejende institutioner, §60-selskaber eller driftsenheder uden for det almindelige budget, undgår de den prøvelse, resten af kommunen går igennem hvert eneste år.
Måske var det på tide at indføre en simpel regel. Når kommunen sparer på kernevelfærden, gennemgår man også de kommercielle enheder. Ikke for at lukke dem. For at stille det ene spørgsmål, som enhver bestyrelse i en privat virksomhed ville stille: Kan det gøres for halvdelen? Kan lederens løn forsvares mod benchmark? Kan markedsføringen skæres ned, uden at det rører omsætningen?
Det kan være, svaret er nej. Men spørgsmålet skal stilles. Og det skal stilles, før man beder om den næste besparelse i ældreplejen.
For ellers risikerer vi, at ordet »besparelse« betyder noget forskelligt alt efter, hvor i kommunen man arbejder. For nogle betyder det lukkedage, fyringer og færre hænder. For andre betyder det en samtale om, hvorvidt næste års markedsføringskampagne skal være på 2,8 eller 3,1 millioner.
Det er ikke økonomi. Det er prioritering. Og prioritering er politik.
