Det begyndte som et jubilæumsår, men endte som noget langt større. Ifølge administrerende direktør Rune Rasmussen blev 2025 ikke blot ADP’s bedste år økonomisk. Det blev året, hvor havneselskabet for alvor trådte ind i en ny rolle som national infrastrukturaktør med internationalt udsyn, nye investeringer og en containerstrategi, der skal løfte både Fredericia og resten af porteføljen.
Der er ro over Rune Rasmussen, når han sætter sig til interviewet. Stemmen er afdæmpet, formuleringerne præcise, og der er både smil og overskud i svarene. Det er den samme rolige tilgang, der ofte kendetegner ADP’s administrerende direktør udadtil. Men bag den kontrollerede fremtoning gemmer der sig et år, som har været alt andet end stille. 2025 har været præget af beslutninger i højt tempo, store strukturelle forandringer og en række milepæle, der normalt ville være fordelt over flere år. Som han selv formulerer det: der har været fuld smadder på.
Da spørgsmålet falder på, hvordan 2025 tog sig ud fra direktørkontoret i ADP, kommer svaret uden tøven og uden diplomatisk indpakning. »2025, det var eddermame et vildt år. Det var det vildeste år til dato. Det var jubilæumsår. Det økonomiske bedste år nogensinde,« siger Rune Rasmussen.
I hans opsummering ligger en række begivenheder, som hver for sig ville være markante overskrifter i et havneselskab. Samlet tegner de billedet af et år, der skiller sig ud. Et havnekøb. En færdiggjort havneudvidelse i Fredericia. Et tæt samarbejde om containerterminalen med Mærsk. Og en ny medejer, der følger med en kapitalrejsning, som i ADP’s optik handler om mere end penge. »Ny medejer i moderselskabet, stor kapitalrejsning, sikring af fremtiden. I bund og grund var 25 på alle mulige måder ikke kun det bedste år for ADP økonomisk, men formentlig også det vigtigste år nogensinde,« siger han.
Et selskab, der har skiftet karakter
Når Rune Rasmussen spoler tiden tilbage, er det ikke for at romantisere fortiden, men for at vise, hvor hurtigt ADP har flyttet sig. Han knytter tilbageblikket til en intern milepæl, der siger noget om tempoet i forandringen. »Vi talte om det her til morgen. Vores driftsdirektør har 10 års jubilæum i dag. Så det er en god måde at kigge lidt tilbage på, for han har nemlig været med på hele turen,« siger han. Dengang var ADP ifølge direktøren et helt andet sted i markedet. »Da han startede var ADP den 11. største havn i Danmark og var egentlig ikke nogen særlig god forretning.«
I dag tegner han et billede af et selskab, der arbejder ud fra en større skala og et andet selvbillede. Ikke som lokal havn med lokale hensyn først, men som en virksomhed, der ser sig selv som en del af Danmarks samlede infrastruktur og dermed også af Danmarks evne til at handle med omverdenen. »I dag ser vi ind i et budgetår, hvor vi måske håber, vi tror på, hvis vi er dygtige, er den største havn i Danmark,« siger han.
Det handler ikke kun om volumen, men om robusthed og om at stå med flere ben plantet i virkeligheden, når markedet skifter. »Vi tjener vores penge på alle mulige forskellige måder, så virksomheden er mere stabil, solid og klar til fremtiden, og har kompetencer og kapital til nu at være den virksomhed, som ADP fortjener at være,« forklarer han. Samtidig understreger han, at forandringen rækker ud over regneark og nøgletal. »Det er ikke kun en lokal virksomhed, men en national virksomhed med et internationalt udsyn.«
Brookfield som milepæl og som signal
I løbet af 2024 fik ADP en ny medejer i form af den internationale infrastrukturinvestor Brookfield, og i fortællingen om 2025 bliver ejerskabet et tydeligt signal om næste fase. Rune Rasmussen beskriver ankomsten som noget, der rækker ud over kapital. »Ankomsten af Brookfield er jo selvfølgelig i sig selv en kæmpestor milepæl, og der er jo meget andet end kapital i det,« siger han.
Han sætter Brookfield ind i en længere læringskurve, hvor ADP tidligere har fået en professionel partner ind i Taulov-miljøet. »Der skete der jo også enormt mange gode ting fra ADP i det øjeblik PFA trådte ind ad døren i Taulov. Og det har vi jo trænet og øvet os og lært rigtig meget af PFA,« siger han. Brookfield bliver i den optik ikke et brud, men en fortsættelse på et højere niveau. »Brookfield er jo mere af det samme, bare mere internationalt og endnu større.«
Det afgørende er ifølge Rune Rasmussen, at ejere og ledelse grundlæggende vil det samme. »Vi vil gerne drive en sund, god, langsigtet forretning, som kommer alle ejerne til gode. Og det gør man bedst ved at være professionel og have et udsyn internationalt,« siger han og knytter det direkte til Danmarks økonomi. »Danmark lever af eksport og import, og skal blive ved med at leve af eksport og import. Og desto mere vi kan være overbeviste om at levere de ydelser og produkter, der understøtter, at Danmark skal eksportere og importere. Desto bedre er det for Danmark, og desto bedre er det for vores ejere herhjemme.«
Nyborg i fremgang, Hanstholm i opbygning
Når blikket flyttes fra Fredericia til ADP’s øvrige havne, står det klart, at 2025 ikke kun blev et Fredericia-år. Nyborg får direkte ros og et markant superlativ. »Nyborg er det bedste år nogensinde i de 20 år plus, som ADP har ejet Nyborg,« siger Rune Rasmussen. Han beskriver en havn, der i praksis er tæt på fuldt udnyttet. »Nyborg er mere eller mindre en udsolgt havn. Der er kommet mange nye kunder til, høj godsomsætning.«
Succesen rejser samtidig nye spørgsmål. »Når kapaciteten nærmer sig grænsen, begynder diskussionen om næste skridt. Det er jo selvfølgelig også derfor, at i 2025 der blev i gang sat tankerne om potentiel havneudvidelse i Nyborg, som vi helt sikkert kommer til at snakke mere om i 2026 sammen med Nyborg Kommune og borgerne i Nyborg,« siger han. For Nyborg bliver 2025 dermed både status og start. »Så en stor kvalitetsstempel på Nyborg Havn i 2025,« lyder det.
Hvor Nyborg fremstår som en havn i drift og med momentum, er Hanstholm en anden disciplin. Her handler 2025 mindre om at trykke på speederen og mere om at få greb om maskinrummet, relationerne og det lokale økosystem, før man for alvor kan bygge forretning ovenpå. ADP overtog Hanstholm 1. august, og ifølge Rune Rasmussen blev resten af året brugt på at få hænderne ned i virkeligheden og forstå, hvad det er for et sted, man har fået ansvaret for. »Hanstholm overtog tøjlerne 1. august og har brugt 25 på flere ting, men først og fremmest selvfølgelig at lære folk, kunder, mennesker og ejerne rigtig godt at kende,« siger han.
Han beskriver en havn og en egn med stærk identitet og stor lokal opbakning, men han pakker ikke udfordringen ind. Potentiale er noget, der skal omsættes, og det kræver både timing, volumen og et marked, der kan bære nye aktiviteter. »Det er jo nogle skønne mennesker, og Thy er dejlige, og det er Hanstholm Havn også. Men det er også en bekræftelse af, at fundamentet og potentialet er der. Men det kommer ikke af sig selv.«
For ADP bliver opgaven derfor at få sat nye forretningsstrømme ind i en havn, der ikke automatisk fylder sig selv. Det er her, Hanstholm adskiller sig fra de havne, hvor kapacitetsudfordringen er den primære hovedpine. »Det bliver hårdt arbejde at få fyldt noget ny forretning ind i maskinen deroppe,« siger han. Lykkes det, vurderer han, at effekten rækker længere end ADP’s egen bundlinje. »Lykkes vi med det, hvilket vi tror på, så bliver det både en god forretning, men det bliver også et stort aktiv for regionen deroppe.«
Flere havne som strategi, nu med bedre timing
Spørgsmålet om flere havne har altid ligget som en understrøm i fortællingen om ADP. Allerede navnet Associated Danish Ports peger på en idé om fællesskab, skala og sammenhæng på tværs af geografi – en ambition, der i perioder har været mere vision end virkelighed. Alligevel er det et spor, der igen melder sig, denne gang med større realisme og et andet afsæt end tidligere. Rune Rasmussen præsenterer ingen færdig plan eller konkrete navne, men giver en åben vurdering af sandsynligheden og begynder med at sende en anerkendelse tilbage til den oprindelige konstruktion. »Jeg synes jo, at den måde, ADP var født på, der var man jo foran sin tid,« siger han.
Han peger samtidig på, at der tidligere har været bevægelse tættere på målstregen, end mange tror. »Jeg tror, man har været tættere på, både i Uffe Steiner Jensens og Jens Peters tid, tættere på, end vi lige går og tror, og lykkes med det nogle gange.« At det ikke blev til mere dengang, forklarer han med politisk timing og vilje i de kommuner, der skulle have sagt ja. »Tiden var en anden, og det politiske mod andre steder var måske heller ikke helt til stede. Timingen var måske ikke helt den rigtige.«
I dag mener han, at både marked og rammer har flyttet sig. Havne- og logistikverdenen er blevet mere kapitaltung, mere reguleret og mere konkurrencepræget, og derfor står argumentet for større, mere professionelle enheder stærkere. »Der lever vi i en anden tid nu, hvor der måske også er nogle ting, der er blevet modnet i mellemtiden, som gør, at jeg tror på sandsynligheden for, at vi lykkes med flere havne i de næste år, de næste 5-10 år er væsentligt større.« Og det er ikke blot en løs tanke, understreger han. Det er et strategisk spor, der allerede ligger på bordet i ejer- og partnerkredsen. »Det er faktisk noget vi bruger tid på, også med Brookfield og vores ejere.«
Når han samler trådene, bliver pointen, at ADP igen kan komme til at leve mere fuldt op til sit navn, men ikke som en hurtig ekspansion, men som en langsigtet konsolidering. »Det tror jeg på, at Associated Danish Ports bliver endnu mere berettiget, også i navnet, i fremtiden, end det har været.«
Diversifikation som det stærke ben – og den nøgterne grønne virkelighed
Når Rune Rasmussen forklarer, hvorfor ADP står stabilt, selv når markedet skifter, lander han på en enkel forretningslogik. ADP er ikke låst fast i én indtægtskilde eller én konjunktur. Styrken ligger i blandingen. »Både historisk set, og når vi kigger ud i fremtiden, så har ADP altid performet godt på tværs af konjunkturer.« Der har været downperioder, erkender han, men diversifikationen gør, at virksomheden kan flytte tyngden fra ét ben til et andet. »Fundamentalt er den helt store fordel, at forretningen er så diversificeret.«
I gode logistikår har Taulov Dry Port og beliggenheden været en motor. I andre tider har de mere klassiske bulk-aktiviteter taget over. »Vi har haft nogle år, hvor logistik i verden har været all time high. Jamen der har vi lukreret hårdt på Taulov Dry Port og vores beliggenhed. Andre perioder, der har det været den faste bulk, der har taget over, når olien har været faldende.« Og så er der det nye vækstben, som skal løfte endnu mere i de kommende år. »I de senere år og i de kommende år har vi en containerterminal, som er i kæmpe vækst og understøtter hele regionen helt vildt. Så det er forskelligheden i forretningen, der er vores allerstærkeste ben sammen med beliggenhederne.«
Netop fordi forretningen står på flere ben, anlægger Rune Rasmussen en mere ædruelig tone, når han taler om den grønne omstilling. Her blev 2025 ikke året, hvor udviklingen leverede på ambitionerne. »Jeg synes 2025 har været for den grønne omstilling et meget svært år.« Han peger på, at de politiske mål er under pres. »Så Danmarks 2030-mål hænger i en tynd tråd.« Og han nævner flere konkrete spor, der ikke udviklede sig som håbet. »Der var 2025 ikke det år, vi havde håbet på for brintrøret. Det var jo heller ikke det år, vi havde håbet på for CCS, heller ikke for Ørsted. Ørsted havde store problemer.«
Alligevel er han ikke i tvivl om retningen. Det er tidshorisonten og tempoet, der må justeres, så investeringer og løsninger igen hviler på det, han kalder rationalet. »Vi er meget fortrøstningsfulde, hvis vi kigger lidt længere ud i tid. Hvor vi måske også skal erkende, at vi har været igennem en meget forceret periode for den grønne omstilling, hvor rationalet og fornuften ikke nødvendigvis har sejret.« Derfor flytter han også fokus væk fra de nærmeste deadlines. »Det er ikke sikkert, at det er 2030-målene, vi skal have så meget fokus på. Det kan godt være, det er 2040-målene, vi skal have fokus på.«
Havneloven som flaskehals
På reguleringssiden er Rune Rasmussen lige så ligefrem. 2025 var et år med geopolitik og regulering på tværs af sektorer – men ikke dér, hvor havnene har ventet. »2025 vil som noget have været geopolitikkens år, reguleringens år for alle sektorer, inklusiv havnene. Bare ikke på havneloven,« siger han og låner et billede fra cykelsporten. »Havneloven den står plantet som en træ i harpiks.«
For Fredericia er det ifølge direktøren ikke en teknisk detalje, men et spørgsmål om rammerne for elektrificering og grønne investeringer. »Der skete ikke det, der skulle i 2025, og vi håber og tror på, at 2026 bliver året. Det er noget, vi bruger meget tid på.«
2026 som eksekvering, høst og geopolitisk risiko
Efter milepælene i 2025 bliver 2026 året, hvor tingene skal sætte sig. Brookfield skal integreres, investeringerne skal give afkast, og næste kapitel skal forberedes. »Vi skal have Brookfield godt og grundigt implementeret på den gode måde i butikken. Det er vi i fuld gang med. Det går rigtig godt.« Men forventningen er ikke til at misforstå. »Der er en masse investeringer, der er foretaget, som vi skal vise, at vi kan tjene de penge på, vi har regnet med.«
Taulov nævnes som et sted, hvor næste runde kan blive sat i gang. »Vi skal til at bygge i Taulov igen, formentlig. Taulov skal også videre til det næste.«
Samtidig holder han døren åben for den risiko, som altid følger med transport og logistik i en urolig verden. »I 2026 med den flanke åben, at det kan godt have nogle ikke uvæsentlige negative betydninger for transport og logistikkens verden.« Han peger på, at geopolitikken kan ramme direkte ind i godsmængderne. »Kommer der nogle situationer ude på markedet, som følger geopolitikken, der kan sætte sig i godsmængderne, det er der en risiko for. Og sker det, så vil ADP også blive ramt negativt.« Alligevel er det i den konstante forandring, han mener, at infrastrukturselskaber skal kunne holde kurs. »Forandringen er konstant. Hvis ikke det er corona, hvis ikke det er den ene krig, så er det den anden krig.« Og han afrunder med den opgave, han ser som ADP’s kerne. »Der er det jo som infrastrukturvirksomhed vores forbistrede opgave at kunne navigere i det og sørge for at både kunne vækste og holde åbent uanset hvilket scenarie det må være. Og det er da spændende og udfordrende.«
