I rækken af overbevisninger og forestillinger, som lederen med fordel kan tage med ind i sin lederstil og daglige lederadfærd, er vi kommet til de næste tre. Denne artikel handler om menneskers modstand, ikke-kommunikation og adfærd.
Menneskers modstand er tegn på utilstrækkelig rapport
Når vi leder andre mennesker, altså når vi ønsker at få andre til at gøre noget, som de ellers ikke ville have gjort, støder vi ofte på modstand. Vi taler tit om modstand mod forandring, og hvad den består i, men sjældent taler vi om, hvad modstanden egentligt er tegn på.
Leder vi med den overbevisning, at menneskers modstand er tegn på utilstrækkelig rapport, så skaber vi, som ledere, en anden og mere kreativ betydning for og anvendelse af menneskers modstand. Begrebet rapport (t’et udtales ikke) oversættes ofte med begreberne ”tillid”, ”respekt”, ”accept” og ”kemi”. At skabe rapport betyder, at du, som leder, opbygger en tillidsfuld interaktion med og relation til andre. En utilstrækkelig rapport skaber derimod ikke en tilstrækkelig åben mental tilstand hos de mennesker, som du kommunikere med. Det vil resultere i en vis modstand mod det budskab, som du forsøger at overbringe via din kommunikation. Omvendt skaber en god rapport en åben dialog, paraderne sænkes/er nede, og eventuel modstand nedbrydes undervejs, den forsvinder måske helt og udvikler kreativitet i stedet.
En god og effektiv måde at skabe rapport på er, at lederen tage udgangspunkt i den model og opfattelse af verden, som de mennesker har, som lederen kommunikere med. En af de overbevisninger, som jeg har skrevet om tidligere. For når du tager udgangspunkt i den andens model af verden (og Pacer vedkommende i den) bliver det langt sværere for de mennesker at oparbejde modstand, når du vender ”tidevandet” og reframe´r konteksten over i din model af verden.
Eksempel: Du har måske også oplevet, at træde ind ad døren til din chef og med det samme se på chefens ansigtsudtryk, høre på chefens stemme og fornemme, at det her bare fra starten var en dårlig sag, og hun garanteret siger NEJ? Og/eller du har måske også oplevet, at en mødeleder, mellem flere skarpe modstandere, har indledt mødet med snak om løst og fast for at bløde situationen op. Tage mødedeltagernes model af verden, som udgangspunkt, og dermed skabe en indledende rapport, som blev vedligeholdt og udbygget undervejs igennem hele mødet, hvor modstanden i stedet blev til en kreativ katalysator for en endnu bedre fælles løsning.
Du kan ikke – ikke kommunikere
Så længe vi lever, kommunikerer vi. Ja, faktisk også før vi er født og efter døden, men så dybt går jeg ikke i denne artikel . Med andre ord så kan du ikke stoppe hverken din verbale eller din non-verbale kommunikation. Din kommunikation vil fortsætte, også bag lukkede døre, hvor du ikke fysisk er tilstede. Din ikke-deltagelse til et inviteret møde, reception eller en begivenhed udsender også en kommunikation fra dig. Både ved ikke at reagere og respondere udsender du kommunikation, som bliver opfattet af andre og tolket gennem deres personlige mentale filtre. Og tolkningen sker ofte forskelligt.
Leder vi med den overbevisning, at vi ikke kan ikke-kommunikere, så tilsætter vi en ny dimension til lederens kommunikationsevne. Det vi før oplevede som pauser og pinlig tavshed i kommunikationen bliver til en fuld integreret del af lederens og andres kommunikation. Betydningen af og udnyttelse af den non-verbale kommunikation forstærkes og knyttes endnu tættere til og synkroniseres med den verbale kommunikation. Lederens sansefiltre forfines, og evnen til at skabe rapport forstærkes. Lederen får mulighed for at skabe et endnu bedre flow i den gensidige kommunikation med andre mennesker.
”Hvorfor lukker chefen altid døren til sit kontor og gemmer sig bag den? Er han bange for at tale med os og se os i øjnene omkring de forandringer, vi står over for? Jeg synes egentlig også, at han er konfliktsky og hvad har han egentlig gang i?” Ja, forestillingerne kan være mange, og lederen kan –gennem den lukkede dør – sende mange forskelligt opfattede budskaber. Derfor er lederens evne til, at forklare og begrunde sine måder at kommunikere på, afgørende for at opnå medarbejdernes følgeskab i de beslutninger, som lederen har ansvaret for at træffe og efterfølgende gennemføre sammen med medarbejderne.
Mennesker gør det, som de bedst kan og er i stand til. Min nuværende adfærd har været den bedste indtil nu!
Denne overbevisning er nok den sværeste at få til at give mening, og den er bestemt ikke altid gældende. Men ud fra de mål og forventninger, som det enkelte menneske har, og den motivation, som derved genereres, samt de ressourcer, som den enkelte har mulighed for at sætte ind, så gør det enkelte menneske det bedste, han eller hun kan i dén konkrete situation. Andre behøver bestemt ikke at være enige i den pågældendes adfærd. Men ved at, du som leder, bliver bedre til at forstå og anvende motivationen bag andres adfærd, så skaber du et bedre fundament og udgangspunkt til at ændre den pågældendes adfærd.
Udtryk og tanker som ”Jeg kunne ikke gøre mere i situationen”, ”Hvis jeg bare havde vidst dét, så …” og ”I bagklogskabens krystalklare lys, så ved jeg, at jeg skulle have gjort det anderledes i dag” understøtter overbevisningen. Men hvad kan lederen gøre med den.
Lederen kan benytte denne overbevisning til selv at blive opmærksom på medarbejdernes ønsker, mål, forventninger og motivationsfaktorer. Lederen kan bringe dem i samklang med virksomhedens ønsker, mål og forventninger. Medarbejdernes egen bevidstgørelse om dette udløser ofte uforløste potentialer og skaber fornyet kreativitet.
